(作者：知心人語製作小組)

當油價往低谷衝而引發通縮疑慮──大家不敢消費、百市蕭條、只要開張就賠本；當被喻做「文明的根本要素」、「黑金」的石油，竟以跳水式的價格「負值」售出；對比著台灣將迎來因疫情而後勢看俏的台商大回流、投資破兆……變局的終點，此刻人無法完全預知，但昔日的轉捩點，是否蘊藏著通往新天地的密碼，是《知心人語》所欲勾勒的──讓大象跳舞吧。

《讓大象跳舞》

爆炸！大火！死傷！下台負責！1996年，連三個月11起，頻傳的中油公安意外令輿論沸騰，潘文炎臨危「跳火坑」而成總經理，一肩扛下「確保85間平均30多歲的老工廠」的工安，他深知，不只光靠個人「落實SOP」，要再同時並行以「查核制」──要求廠長級幹部隨時巡視，並且「硬體零件落實汰舊換新」、「管線多設監管點」等來改善，災害指數降到遠低於業界均值16，只有2。

前方甫告捷、後院卻失火，「台塑要進場來搶攻市場，中油完蛋啦?！」1990年代油業市場獲准開放，首當其衝正是中油！這個原寡頭獨佔的國營大企業，有著大型組織難免的富貴病──笨重的身軀、官僚相護的積習，這下要與「經營之神」對決，中油人心惶惶，潘文炎出手近乎是場「老店新開」的斷退路豪賭，只是他深知轉型成功與失敗的一線之隔，在於「健康的新陳代謝」要起緩漸劇，於是他成立了八大部門，循序漸進對各部問責，潘文炎說，績效標準建制不可能一次到位，而是先從賺錢的、而且小型的新事業部門，慢慢拓展；如今，中油的市占率仍高──汽油占七成、柴油占八成，他自謙道，拜總經理任期近八年所賜才得完整推動。

2007年以前，攸關全民物價水平之油價，總「坳」到最後一刻才調整，不比歐、美、日、星等先進國「每日微調」機制，我們一漲、往往就讓民眾「很有fu」，當時常見大排長龍的加油車隊即可知道罵聲不斷「漲快跌慢」的油價，再再讓政府威信掃地；潘文炎在其總經理與董事長任內，十年來鍥而不捨地建制並推動「浮動油價公式」──是參考「均價」或「收盤價」呢、要「每周」或「雙周」調呢──他說，這種種建制，憑藉的就是兩個字，「專業」；此舉改善了既令中油常年虧損、又令政府頭痛的「政治馬蜂窩」；有比較才知道其難得，台電也同樣想依樣畫葫蘆、卻怎麼也搞不定…… 

《成功如何被複製？潘家DNA與跬步千里》

潘文炎話說從頭，當年回台的關鍵因素是官拜將軍的父親潘仲威，遠渡重洋的「過年錄音帶」，其中不是收錄過年1001首「每條大街小巷~」、而是「希望你們這些留學生不要忘了自己的國家！」不願屈從「遠處旁觀者」的他，放棄當時「五子登科」的生活水平、而賣房並舉家返台，在我國經濟「錢淹腳目」前、也在政府也大舉國際勸歸前，他就回台從中油鄉下分部的基層，先蹲點幹著「試用職」足足半年──領著過去1/4倍的收入、過著一家拆三家(兩個孩子為讀書適應問題、雖返國但留北部)、自己天天踩著腳踏車上班；再一路從研究專才、獲升到管理通才，這樣踏實的歷練，使他對「喝洋墨水才威」的時興想法，有所改觀。

跬步千里的道理人人知，但成功要能被複製、則「過程」才是重點。當時任副總的主管邀他從分部前往總公司任企劃處長一職時，他深知這是職責上的大躍進，從技術到管理職；他為了調適類似culture shock──外國常直呼上司名諱，若以「排資論輩」來看不夠尊敬，卻實則心底認同並行為服從，但台灣相反，特別是公家機關；於是，他前往政治大學公企中心上了快300小時的管理課程，佐以昔日在美國前三大企業工作的經驗、與攻下博士的訓練，任何決策都盡量方方面面思考著過去、現在、未來。

在採訪的尾聲，我們發現，作為媒體版面所見的國家級與國際級企業的扛壩子，逢人生十字路口時，潘文炎血液中的「書生報國志」，顯然勝過了「商道」。